„Vom Problem zum Ziel" ist eine Methode zur Sammlung und Priorisierung wahrgenommener Probleme. Die Besonderheit der Methode besteht darin, dass die aufgelisteten Probleme vor ihrer Bearbeitung in korrespondierende Ziele „übersetzt" werden. Diese Vorgehensweise fördert den Teambildungsprozess, erleichtert die gemeinsame Zielfindung und gewährleistet eine zukunfts- und ressourcenorientierte Themenbearbeitung.

WAS

Dauer

Etwa zwei Stunden.

Anwendungsbereiche

Das Tool wird vorzugsweise zu Beginn der Orientierungsphase von Workshops eingesetzt. Die Methode stammt aus dem „reteaming-Ansatz", einer lösungsfokussierten Methode, die sich insbesondere für Teambildungs-, Konfliktlösungs-, Prozessoptimierungs- und Strategie-Workshops eignet.

Zielsetzung/Nutzen

Viele Problemlösungsversuche scheitern in der Praxis daran, weil (gut gemeinte) Analyseversuche unter den Beteiligten sehr schnell zu Schuldzuweisung oder Schuldabwehr (Verteidigung) führen. Dabei wird Kreativität, Vertrauen und Zuversicht unterdrückt und eine Lösung oftmals unmöglich gemacht. Lösungsorientierte Methoden wie „reteaming" gehen von der Annahme aus, dass in jedem Problem, in jeder Beschwerde, auch in jedem Jammern ein Ziel als „Kehrseite der Medaille" verborgen ist. Probleme sind „verkleidete Ziele" - diese gilt es für die Beteiligten herauszufinden. Sind die Ziele identifiziert und priorisiert, so ist eine Bearbeitung unter dem Fokus „Zukunft" meist bei positiver Energie für alle Beteiligten möglich.

WIE

Ausführliche Beschreibung

Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz des Tools ist es, dass zuvor mit dem Team ein Konsens über ein übergeordnetes „global goal" (Globalziel wie z.B. „optimale Zusammenarbeit", „effiziente Kommunikation" usw.) erzielt wurde. Damit wird die Zielrichtung (noch nicht das Ziel) zunächst als Rahmen grob festgelegt.

„Vom Problem zum Ziel" folgt einer klaren Struktur. Zunächst geht es darum, dass die Beteiligten die subjektiv wahrgenommenen Probleme auflisten. Diese werden im nächsten Schritt in korrespondierende Ziele verwandelt.

Aus diesen Zielen muss dann in einem weiteren Schritt das wichtigste (nützlichste) Ziel zur weiteren Bearbeitung herausgefunden werden.

Der genaue Ablauf soll im Folgenden am Beispiel eines Teamentwicklungs-Workshops dargestellt werden. Nachdem die Erwartungen der Teilnehmer ausgetauscht wurden und ein Konsens über die Zielrichtung des Workshops (Verbesserung der Zusammenarbeit im Team) herbeigeführt wurde, leitet der Moderator zum nächsten Schritt über.

Schritt 1: Erstellung von Problemlisten

Der Moderator fordert die Teammitglieder auf, in Kleingruppen nach Brainstorming-Art eine Liste mit den aktuell wahrgenommenen Problemen zu erstellen (siehe Abb. 1). Die Teilnehmer schreiben zunächst ihre Themen in der linken Hälfte eines Flip-Chart-Blatts untereinander. Als wichtige Regel hierbei gilt, dass jedes Teammitglied mit seiner Sichtweise Recht und damit Anspruch auf Protokollierung in der Liste hat. Es soll nicht diskutiert werden, wie man das jeweilige Problem sehen oder schon lösen müsse. Der Moderator sorgt für die Einhaltung dieser Spielregel.

Abbildung 1: Problemliste

Schritt 2: „Übersetzung" der Probleme in korrespondierende Ziele

Wenn die Sammlung abgeschlossen ist, bittet der Moderator die Kleingruppen, alle genannten Probleme nacheinander in „korrespondierende Ziele" zu übersetzen und diese in der rechten Spalte des Plakats einzutragen (siehe Abb. 2). Er ermuntert die Teilnehmer, sich gedanklich von den unerwünschten Situationen und Verhaltensweisen zu lösen und sich stattdessen jeweils die angestrebten idealen Alternativen vorzustellen und prägnant zu formulieren. Manchmal kann es nützlich sein, die „Übersetzung" der Probleme in Ziele anhand eines praktischen Beispiels zu veranschaulichen. 

Abbildung 2: Problem-Ziel-Übersetzung

Schritt 3: Präsentation der Arbeitsergebnisse im Plenum

Die Kleingruppen präsentieren ihre Arbeitsergebnisse nun im Plenum. Zuvor inszeniert der Moderator eine konstruktive Irritation. Er bittet die Teilnehmer, die mitgebrachten Charts der Länge nach auseinander zu schneiden, die abgetrennten Spalten mit den Problemen legt er einfach beiseite (Abb. 3). Die Teilnehmer erhalten lediglich die Spalten mit den „korrespondierenden Zielen" zurück und präsentieren anschließend auch nur diese im Plenum.

Abbildung 3: Präsentation im Plenum

Die Intervention des Moderators wirkt am nachhaltigsten, wenn er weitgehend auf eine Erklärung seiner Vorgehensweise verzichtet. Einer ersten Irritation der Teilnehmer folgt meist rasch eine allgemeine Erleichterung. Die Beteiligten erleben „live", dass es lohnender ist, den Blick auf eine wünschenswerte Zukunft und den gemeinsamen Weg dorthin zu richten, als Probleme zu wälzen, Ursachen zu ergründen und Schuldige zu suchen.

Für die Präsentationen gilt: Die einzelnen Ziele werden zunächst weder diskutiert noch bewertet - es sind nur Verständnisfragen zulässig.

Schritt 4: Definition eines gemeinsamen Zieles

Nach der Präsentation der Ergebnisse aus den Kleingruppen geht es darum, ein einziges Ziel aus den erarbeiteten Ziellisten unter den Aspekten von Nützlichkeit und Wichtigkeit für das Team auszuwählen. Der Moderator leitet diesen Schritt ein, indem er fragt: „Auf welches gemeinsame Ziel wollen Sie sich in diesem Workshop konzentrieren?" Dabei ist unbedingt Konsens unter den Beteiligten anzustreben.

Die Orientierung des gesamten Teams auf eine gemeinsame Zielrichtung braucht meist einige Zeit, weil die unterschiedlichen Wahrnehmungen der Beteiligten artikuliert, gewürdigt und in ihren wechselseitigen Beeinflussungen betrachtet werden müssen. In dieser bedeutsamen Phase ist Geduld und Geschick des Moderators besonders wichtig. Er kann die Gruppe methodisch unterstützen, indem er zum Beispiel anregt, die Ziellisten zunächst auf wenige Ziele zu reduzieren und erst dann aus den verbleibenden Zielen das attraktivste auszuwählen, bzw. als Synthese mehrerer Ziele ein attraktives Ziel zu formulieren.

Die Konzentration auf ein einziges Ziel erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit enorm und beeinflusst sehr häufig auch (viele) andere Ziele günstig. Es soll also immer das nützlichste Ziel für das Team formuliert werden, etwa: „Wir können einander vertrauen." Möglich ist auch eine Kombination von maximal zwei Zielen: „Wir haben eine optimale Balance von Autonomie und Kooperation" oder ein Ziel auf der Meta-Ebene: „Flexible Zusammenarbeit".

Wenn das gemeinsame Ziel definiert ist, bittet der Moderator die Gruppe dieses zu visualisieren und so im Raum zu platzieren, dass es während des gesamten Workshops jederzeit sichtbar bleibt.

Ist das gemeinsame Leitziel klar definiert und allgemein akzeptiert, so kann es im weiteren Prozess leicht weiterbearbeitet werden. Wird der Workshop mit der „reteaming-Struktur" fortgesetzt, so könnten die nächsten Prozessschritte wie folgt aussehen:

• Zunächst wird der konkrete Nutzen der Zielerreichung identifiziert, und zwar sowohl für die Teilnehmer selbst als auch aus Sicht weiterer Betroffener. Dieser Schritt erhöht nochmals die Attraktivität des Ziels und verstärkt das individuelle Commitment.
• Die Teilnehmer werden dann ermuntert, sich auf eine fiktive Zeitreise in die Zukunft zu begeben und sich eine Situation vorzustellen, in der das angestrebte Ziel bereits erreicht ist (z.B. Pressekonferenz anlässlich der Wahl zum „Team des Jahres", Erstellung eines Lehr-Videos o. Ä.). Was genau wurde erreicht? Was hat sich verändert? Wie haben wir das geschafft? Diese Intervention schärft die Wahrnehmung im Hinblick auf beobachtbare Details auf dem Weg zum Erfolg und erzeugt positive Emotionen.
• Dann wird ein konkreter, verbindlicher Maßnahmenplan erarbeitet. Was muss von wem bis wann getan werden, damit das gewünschte Ziel erreicht werden kann?
• Anschließend werden interne und externe Ressourcen bewusst gemacht, mit deren Hilfe die Erreichung des Ziels sichergestellt werden kann. Hierzu ist es sinnvoll, vergangene Erfolge in Erinnerung zu rufen.
• Um zu verhindern, dass das ehrgeizige Vorhaben im Tagesgeschäft in Vergessenheit gerät, wird abschließend ermittelt, welche Stolpersteine und Hindernisse möglicherweise auf dem Weg zum Ziel auftreten könnten - und was dann getan werden kann, um „auf Kurs" zu bleiben. (Was könnte schief gehen - und was werden wir dann tun?)
• Abschließend wird verbindlich festgelegt, wie Fortschritte bei der Ziellerreichung beobachtet und gemessen werden sollen und wer hierfür verantwortlich ist (Fortschritts-Monitoring und Reflexion).

Kommentar/Erfahrungen

Der besondere Vorteil des Tools liegt darin, dass man den Betroffenen damit einfach und schnell einen gemeinsamen Prozess zugänglich machen kann, ohne die beschriebenen Probleme vertiefend analysieren zu müssen. Die Teilnehmer arbeiten gern an Beiträgen für eine zukünftige positive Entwicklung und empfinden es als wohltuend, nicht über Probleme reden zu müssen (Brainstorming statt „Blamestorming").

Der Moderator arbeitet stets mit den Herausforderungen des Teams und nicht mit den „eigenen" Hypothesen. Dies bewirkt eine hohe Effektivität im Entwicklungsprozess des Teams und für das Finden geeigneter Lösungen. Er achtet während des gesamten Prozesses darauf, sich nicht in die (oft verlockende) Problemanalyse „verführen" lassen.

Technische Hinweise

Ausstattung:

Flip-Charts, Pinwände, evtl. Tische

Räumliche Voraussetzungen:

Ein großer Raum, der das ungestörte Arbeiten in Kleingruppen zulässt (oder mehrere kleine Räume)

WER

Autor

Wilhelm Geisbauer MSc: geb. 1952, Studium der Beratungswissenschaft, Diplompädagoge, system. Managementberater und Coach, Lehrtrainer und Supervisor für reteaming-Coachs. Langjähriger Geschäftsführer eines in Österreich marktführenden Unternehmens. Seit 1997 selbständiger Organisationsberater im Institut für OE, Scharnstein; internationales Networking, Methodentrainer für reteaming an mehreren Universitäten. Koordinator aller reteaming Ausbildungsaktivitäten für Deutschland, Österreich und die Schweiz im reteaming international institute, Scharnstein

Herausgeber

Armin Rohm ist seit 1994 als selbständiger Prozessberater, Coach, Trainer und Buchautor tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Begleitung/Moderation von Change-Prozessen, Teamentwicklung, Konfliktklärung sowie die Konzeption und Durchführung von Programmen zur Führungskräfteentwicklung. Armin Rohm bietet außerdem eine zweijährige Ausbildung zum Systemischen Coach und Prozessberater an, die jährlich im Oktober/November startet.

Quellen/Weiterführende Literatur

„Vom Problem zum Ziel" ist ein Prozessschritt aus der „reteaming-Methode", die in den 90er-Jahren von Ben Furman und Tapani Ahola am Institut für Kurzzeittherapie in Helsinki entwickelt wurde. Informationen zur Methode gibt es unter www.reteaming.com oder unter www.geisbauer.at .

Wilhelm Geisbauer (2004). Reteaming - Methodenhandbuch zur lösungsorientierten Beratung. Heidelberg: Carl Auer Verlag. Ben Furman/Tapani Ahola (1996). Die Kunst, Nackten in die Tasche zu greifen. Systemische Therapie: Vom Problem zur Lösung. Dortmund: Borgmann.  

© managerSeminare: Change-Tools

Hinweis auf weitere Change-Tools auf www.netzwerk-gemeinsinn.net:

1. Dienstalterpolonaise
2. Teameinstimmung durch die Logischen Ebenen
3. World-Café
4. Die 4 Zimmer der Veränderung
6. Wo, bitte, geht's hier nach Norden?
7. Hurra ein Befehl

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