Die Ergebnisse des Workshops im Rahmen der Tagung „Networking - what works?! “ am 29.03. wurden von Moderator Jörg Latuske hier zusammengefasst und werden mit weiterem Know-how in den kommenden Wochen ergänzt (Teil 2).

Intro 

Als „Team" werden im allgemeinen Ansammlungen von mehreren Menschen bezeichnet, die eine gemeinsame Aufgaben zu erfüllen haben. Die Arten von Teams können dabei so unterschiedlich, wie die Arbeiten, die sie zu verrichten haben: Vetriebsteam, Vorstandsteam, Putzteam, Fußballteam, etc..

Und doch meinen die meisten von uns, wenn sie den Begriff „Team" hören, etwas anderes: „Team" bezeichnet eine Art und Weise der Zusammenarbeit, die über das „normale", gemeinsame Erfüllen einer Arbeitsaufgabe hinaus gehen.

Seinen Boom erlebte der Begriff „Team" und die mit ihm verbundene „Teamentwicklung" in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre:

• Im Jahr 2000 gab es mehr als 200 deutschsprachige Bücher zum Thema Teamfähigkeit
• 1998 gab es in Deutschland 2.962 Firmeneintragungen mit dem Begriff „Team"
• An einem Samstag im Frühjahr 1999 gab es 469 Stellenanzeigen mit der Forderung nach Teamfähigkeit in der FAZ
• nach Ernst & Young 1999: 72 der am stärksten wachsenden Unternehmungen haben alle „Teamorientierung" im Anforderungsprofil der Stellenanzeigen
• Eine EU-Studie aus 1998 ergab, dass nur 8% der deutschen Unternehmen auf Gruppenarbeit umgestellt haben - fünfmal weniger als in den USA, deutlich weniger als in den Niederlanden und den skandinavischen Staaten
• In Beraterkreisen wird gemunkelt, dass 80% der Projektteams scheitern

aus: Littmann/Jansen, Oszillodox. 2000, 224ff 

Seminare, Workshops und andere Organisations- und Personalentwicklungs-Maßnahmen, die sich mit dem Thema auseinander setzten, schossen wie Pilze aus dem Boden. Viele Unternehmen investierten in Indoor- und Outdoor-Team-Events, schickten ihre Mitarbeiter auf Hochseilgärten und Segelboot-Touren, in der aristotelischen Hoffnung, dass das Ganze mehr werde, als die Summe seiner Teile ist. Teambildung wurde zum „Schweizer Offiziersmesser der Managementtheorie" erkoren. In den folgenden Jahren ließ das Interesse seitens der Unternehmen nach. Andere Themen wurden im Zuge der nachlassenden Konjunktur interessanter.

Die Fußball-Weltmeisterschaft 2006 und der von Jürgen Klinsmann erfolgreich beschworene „Teamgeist" rückten das Thema wieder in das mediale Interesse. Der bekannte Managementautor Reinhard K. Sprenger, hat seinem neuesten Buch den Titel „Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager" gegeben und knüpft damit - pünktlich zum EM-Jahr - wieder an die Themen „Teamgeist" und „Teamführung" an.

Von dem Workshop am 29.03.2008 erhoffte ich mir Aufschluss darüber zu erhalten, welche Bedeutung dem Begriff „Team" derzeit in der Arbeitswelt gegeben wird, und inwieweit sich Abgrenzungen oder Überschneidungen zum Netzwerk-Begriff ergeben. Das Workshopformat war allerdings etwas ungewöhnlich.

Dank

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Teilnehmenden bedanken, bei allen Gebliebenen für ihre Geduld die Ungewissheit und Ziellosigkeit auszuhalten, bei den Gegangenen bedanke ich mich für ihre Ungeduld und Rastlosigkeit, sich diese Ziellosigkeit nicht gefallen zu lassen. Erst die Auseinandersetzung mit diesen beiden Polen hat den Themenworkshop interessant und einige der emotionalen Prozesse, die in Teams aufkommen, erlebbar gemacht.

Zum Workshopverlauf

Ich hatte mich zu Beginn des Workshops an eine der „Regeln zum Scheitern von Teamarbeit" von J.R. Hackmann  gehalten, welche sinngemäß besagt: „Vertrauen Sie auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Gruppe. Definieren Sie keine Aufgaben, Ressourcen und Zeit. Nur so ist gewährleistet, dass sich das Team auf der Suche nach der Definition seiner Aufgabe und dem Kampf um die Ressourcen verschleißt."

Mein Input bestand aus einer kurzen Einführung zum Thema und einer kritischen Teamdefinition (siehe Foto). Danach lud ich die Teilnehmer ein, ihre eigenen Erfahrungen mit Teams im Arbeitskontext zu schildern und beschränkte mich auf die Moderation.

Erste Stellungnahmen, teils positive, teils sehr kritische Erfahrungen („kollektive Mittelmäßigkeit") führten dann zügig zu Fragen betreffs der Ziele und Erwartungen an den Workshop. Die Erwartungen lagen teils sehr konkret auf der inhaltlichen Ebene, z.B. über die optimale Zusammensetzung von Teams (siehe oben: Grafik „Teammanagementkreis") und die Phasenstruktur der Teambildung (siehe Grafik „Teamuhr"), teils bezogen sie sich auf die Rahmenbedingungen und den Nutzen von Teamarbeit. 

Den größten Teil der Zeit nahm in dieser Phase aber die Suche nach der Definition des Teambegriffs in Anspruch. Die Frage der Abgrenzung gegenüber Netzwerkstrukturen ließ eine lebhafte Diskussion des Vorabends wieder aufleben. Vorschläge zur Abgrenzung dieser beiden Arbeitsstrukturen waren Definitionen über

• die Konkretheit der Ziele: Teams hätten im Unterschied zu Netzwerken, ein klares Ziel und definierte Regeln der Zusammenarbeit und
• die numerischen Größenordnung der Arbeitsgruppe: mehrere Teams = Netzwerk

Diese  Phase nahm viel Zeit in Anspruch und schien nicht ergebnisorientiert. Eine Teilnehmerin verließ in dieser Phase den Workshop. Dieses Aussteigen nun wurde zu dem Impuls, der in der verbliebenen Zeit, die Aufmerksamkeit auf wesentliche Kernpunkte von Arbeit in Teams lenkte.

Dieser Ausstieg konnte als ein Beispiel dafür gesehen werden, was passiert, wenn in Teams oder Arbeitsgruppen

1. Führungsrollen nicht wahrgenommen werden,
2. Ziele und/oder Erwartungen unterschiedlich sind,
3. ein verpflichtender, gemeinsamer äußerer Rahmen nicht gegeben ist und
4. eine Konfliktkultur noch nicht etabliert wurde.

Ich bin im Anschluss an den Themenworkshop mehrmals gefragt worden, ob ich den Verlauf so geplant hätte -  leider musste ich verneinen. Das Verhalten von Menschen - und erst recht wenn sie in Gruppen auftreten - ist nicht planbar (im Sinne von vorhersagbaren Wenn-Dann-Beziehungen). Bestenfalls kann man als derjenige, der ein bestimmtes gewünschtes Endergebnis herbeiführen möchte, mit bestimmten Eintretenswahrscheinlichkeiten kalkulieren, die durch eine bestimmte Maßnahme oder ein bestimmtes Verhalten erhöht oder verringert werden. Menschen und Menschengruppen sind komplexe Systeme und entziehen sich einer direkten Steuerung (vgl. die derzeitige Diskussion zum systemischen Management). Was sich aber recht gut vorhersagen lässt ist, wie es nicht funktioniert!

Regeln zum Scheitern von Teamarbeit   

1. Bezeichnen Sie Gruppen als Team, aber die Team-Mitglieder als Individuen. Nur so schaffen Sie es die Entwicklung einer Gruppenverantwortlichkeit verlässlich zu behindern!
2. Lassen Sie die Zuweisung von Autorität zur Gruppe und innerhalb der Gruppe im unklaren. Nur so entstehen ausreichend Ängste, die eine produktive Gruppenarbeit verhindern!
3. Vertrauen Sie auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Gruppe. Definieren Sie keine Aufgaben, Ressourcen und Zeit. Nur so ist gewährleistet, dass sich das Team auf der Suche nach der Definition seiner Aufgabe und dem Kampf um die Ressourcen verschleißt. Zeit wird nicht Maßstab für Gelingen oder Scheitern des Projektes.
4. Geben Sie klare Aufgabendefinitionen, aber verzichten Sie auf eine geeignete organisationale Unterstützung für die Aufgabenbewältigung.

Fortsetzung 

Ich möchte diesen ersten Teil des Textes damit beschließen, dass ich die bereits oben erwähnten „Regeln zum Scheitern von Teamarbeit" - quasi als paradoxe Intervention - niederschreibe. Vielleicht eröffnen sich damit für den einen oder die andere neue Perspektiven auf das eigene Führungsverhalten, bzw. dem Führungsverhalten, dem Sie ausgesetzt sind. Weiteres zum Thema Team und Teamentwicklung folgt in Teil 2.

Workshopbeteiligte

Dominikus Zohner, Heike Reimers, Ilse Grant, Michael Pannwitz jr., David Althammer, Ingo Jäckel, Petra Eickhoff

Kontakt

Jörg Latuske
www.kommunikationsarchitektur.com

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