Der Vortrag von Frau Professorin Miller war Einstiegsreferat zu Beginn der Tagung "Networking - what works?! " am 28.03.08 und bezog sich auf zwei Aspekte: 1. Netzwerke als Strukturprinzip moderner Gesellschaften und 2. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit. Hier die überarbeitete Internetfassung.

Netzwerkbegriff

Der Netzwerkbegriff ist in der Forschung unscharf geblieben. Sydow und Windeler stellen lapidar fest, dass im Grunde jeder Beziehungszusammenhang ein Netzwerk darstellt. Netzwerke sind Akteurs-Zentren, bei denen Kommunikation, Information und zielorientiertes Handeln im Mittelpunkt stehen. Netzwerke werden auch strategische Allianzen genannt, wenn sich Akteure zu einem gemeinsamen Zweck zusammenschließen und gemeinsam an den vereinbarten Zielen arbeiten.

Networking zeigt viele Erscheinungsformen. Es vollzieht sich zeitlich entweder kontinuierlich oder sporadisch, es gibt dauerhafte und zeitlich begrenzte Netzwerke (Projektnetzwerke). Netzwerkarbeit findet entweder an einem gemeinsamen Ort statt oder/und virtuell über Chatrooms, E-mails und Videokonferenzen.

Es gibt lose Netzwerke, die relativ unverbindlich und unstrukturiert sind und die eher Kontakt- und Informationsbörsen darstellen, und es gibt verbindliche Netzwerke, die mit einer hohen Präsenz und entsprechendem Organisationsgrad der Netzwerkpartner einhergehen. Es gibt kleine, überschaubare Netze und regelrechte Netzwerk-Konglomerate, die kaum mehr zu überblicken sind.

Insgesamt sind der Netzwerkbegriff und das Networking sehr positiv konnotiert. Als Vorteile werden genannt: 

• Kooperation statt Hierarchie
• Informationsvielfalt statt Informationseinfalt
• Interessenausgleich statt Interessenmonopole
• Akteurshandeln vor Organisationshandeln
• Kommunizieren, Informieren, Kooperieren, entscheiden statt Probleme in formale Abläufe gießen
• Beschleunigung anstatt langwieriger Entscheidungswege
• Beteiligung statt hierarchische Vorgaben
• Ideenreichtum und Innovation anstatt Reproduktion des   Herkömmlichen
• Innovation statt Stagnation
• Lebendiges Arbeiten statt Routine

Was sind die Voraussetzungen für erfolgreiche Netzwerkarbeit?

Akteurskompetenz

Die Netzwerkarbeit steht und fällt mit den Akteuren. Als Vertreter/in einer Organisation einerseits und als Netzwerk-Mitglied andererseits haben die Akteure einen Rollenspagat zu bewältigen, denn sie pendeln i.d.R. zwischen einem spezifischen Nutzerinteresse und einem Netzwerkinteresse.

Akteure brauchen die Fähigkeit, sich auf die unterschiedlichen Denklogiken der anderen Akteure einzulassen, so die Logik eines Unternehmens, einer Bildungseinrichtung, einer Hochschule, einer  Verwaltung oder die Logik der Sozialen Arbeit wie auch geschlechtsspezifische Logiken. Erst darüber ist die Basis für Verständigungsprozesse gegeben. 

Geben und Nehmen

Es gibt Netzwerkmitglieder, die, warum auch immer, viel einbringen (können) und solche, die wenig ins Netzwerk einbringen (können). Nicht alle müssen das Gleiche oder gleich viel einbringen, jedoch braucht es eine gegenseitig als stimmig empfundene Austauschbalance. Destruktiv für die Netzwerkarbeit ist eine reine Nutzerperspektive. Netzwerke sind keine Selbstbedienungsläden, sondern störanfällige Gebilde, wenn die Akteure nicht Sorge für das Geben und Nehmen tragen.

Kommunikation und Information

Die Kooperation der Akteure setzt eine verständigungsorientierte Kommunikation, Toleranz, Kompromiss- und Konfliktfähigkeit voraus. Information ist das Netzwerk-Elexier. Informationen müssen fließen und Netzwerk-Mitglieder sollen daran teilhaben können. Dazu braucht es geeignete Informationsplattformen und Austauschmöglichkeiten.

Kultur und Vertrauen

Funktionierende Netzwerke setzen eine Kultur voraus, die sich durch Verbindlichkeit, Verlässlichkeit, Kooperation, Vertrauen, eine Kultur der Kommunikation und Entscheidungsfindung und durch ein hohes Maß an Transparenz und Information auszeichnet.

Ziele

Akteure brauchen gemeinsame Ziele, worauf ihr Handeln gerichtet ist.

Struktur

Netzwerke brauchen eine für die Ziele und Akteure passende Struktur und Aufgabenverteilung, die einerseits offen genug ist für Kommunikation, Kreativität und Flexibilität, und die andererseits durch verbindliche Rahmenbedingungen und Absprachen ein effektives Arbeiten ermöglicht. Sowohl Über- wie Unterstrukturierung sind zu vermeiden. Ein Zuviel an Struktur blockiert die Innovationskraft, die Kreativität und das flexible Agieren. Bei zu wenig Struktur läuft das Netzwerk Gefahr, ineffektiv, chaotisch und unverbindlich zu werden.

Netzwerk-Management, Koordination und Steuerung

Netzwerk-Management, Koordination und Prozesssteuerung richten sich auf die zielgerichtete Strukturierung und Steuerung von Netzwerken im Kontext ihrer Umwelteingebundenheit. Es geht um Ressourcenmanagement, Struktur- und Prozessmanagement, Beziehungsmanagement, Konfliktmanagement, Kontraktmanagement und Wissensmanagement; ebenso geht es um Fragen der Evaluation und der Weiterentwicklung des Netzwerkes.

Es handelt sich hierbei um Aufgaben, die typische Moderationsaufgaben übersteigen. Je größer ein Netzwerk ist und je höhere Ziele daran geknüpft sind, desto mehr braucht es ein funktionierendes Netzwerk-Management.

Dieses hat steuernde und nicht hierarchische Aufgaben. Es hat darauf zu achten, dass das Netzwerk ein hohes Maß an Selbstorganisation realisieren kann. Selbstorganisation ist die Voraussetzung für offene, flexible und akteursorientierte Prozesse.  Strategische Entscheidungen (Einsatz der Mittel und Vorgehensweisen), die innere Arbeitsstruktur, den Einsatz von Ressourcen und die Gestaltung der Netzwerkkultur gehören zu den Aufgaben der Selbstorganisation durch die Akteure. 

Im Vortrag wurden natürlich auch problematische Aspekte von Netzwerken erwähnt 

Netzwerke und Macht

Das Thema Macht ist in Netzwerken weder getilgt noch randständig. Es ist da. Macht ist zunächst neutral und die Art und Weise wie und wozu Macht eingesetzt wird, bestimmt die förderliche oder destruktive Note.

Netzwerke als Machbünde

Netzwerke können durch ihre Akteure, durch das vorhandene Wissen und Know-how machtvolle Verbünde darstellen. Die Politik investiert zunehmend in Netzwerke. So werden auf der wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und sozialen Ebene Cluster und Kompetenzzentren gefördert. Kompetente und funktionsfähige Netze werden von der relevanten Umwelt wahrgenommen und können so ihren Einfluss geltend machen. 

Netzwerke als Adressaten von Macht

Netzwerke bewegen sich im Spiel der Kräfte. Sie üben Einfluss-Macht aus und gleichzeitig sind sie auch den Machtansprüchen anderer Netzwerke und Systeme ausgesetzt. Bürgernetze z.B. im Rahmen der Agenda 21 müssen sich mit politischen Gremien arrangieren, die über formale Entscheidungsgewalt verfügen. Im Spiel der Kräfte zeigen sich verschiedene Durchsetzungsstrategien, die von aushandlungsorientierten Zugängen bis hin zu dogmatischen Durchsetzungsstrategien reichen. Dort, wo Netzwerke im Kontext struktureller Macht-Ungleichgewichten agieren, ist es wichtig zu klären:

• Wer wird informiert, wer wird gehört?
• Wieweit reichen die Teilhabemöglichkeiten?
• Wie laufen Entscheidungsprozesse?

Macht im Netzwerk

Im Netzwerk vertreten sind häufig Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Statusgruppen: Leitungskräfte, Fachkräfte, Amtsträger, Schlüsselpersonen, Ehrenamtliche, Klienten. Die individuelle Positionsmacht und Einflussmacht ist unterschiedlich verteilt. Im ungünstigen Fall führt dies zu destruktiven Durchsetzungsspielen und Grabenkämpfen.

Wenn frühere Konkurrenten im Netzwerk miteinander kooperieren sollen, bleiben die alten, „mitgebrachten" Machtprobleme häufig nicht außen vor. Die alten Konkurrenzen werden im Netzwerk möglicherweise zur informellen Strukturkomponente, die viel Energie absorbiert. Muster der Macht ändern sich nicht automatisch durch die Netzwerk-Arbeitsform.

Zur Kultur des Netzwerkes gehört es, Macht, wo sie zu Problemen führt, konstruktiv auszubalancieren. Dazu gehört, dass Macht thematisiert wird und dass eine Sensibilität darüber geschaffen wird. Wichtig ist das Bemühen um eine Gleichwertigkeit der Akteure.

Machtnetze im Netzwerk

In Netzwerken, so die Beobachtung, bilden sich Zentren heraus, über die mehrheitlich die aktiven Verbindungen laufen. Es bauen sich sozusagen interne Knotenpunkte auf, die sich als eigentlichen Einflusszentren generieren.

Gemeint ist nicht das Koordinations- und Managementzentrum, sondern einflussreiche Akteure, die ein Sub-Netzwerk bilden. Diese ziehen die meisten Energien, Informationen und Kommunikationen wie auch Koordinationsaufgaben an sich. Diese Zentren im Netzwerk stellen die sog. Wirk-Mächte dar. Häufig verfügen sie über wichtige Außenbeziehungen und  sind demzufolge wichtige Informationsträger, was ihre Einflusskraft nach innen stärkt.

Die innere Netzwerkmacht basiert auf diesen Subnetzwerken  oder auf mehrere solcher Sub-Netzwerke, die durchaus miteinander konkurrieren. Hieraus können sich ggf. Zerreißproben ergeben. Innere Einflusszentren sind dort konstruktiv, wo sie das Netzwerk voranbringen und Motor sind. Problematisch sind die Einflusszentren dort, wo sie nach egoistischen Interessen agieren, Informationen zurückhalten und manipulieren. Das innere Einflusszentrum ist umgeben von den eher randständigen Akteuren, den sog. „sleeping beauties", d.h. Mitgliedern mit viel geringerer Aktivität. 

Schluss

Netzwerke bieten hohe  Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Akteure und  entsprechen modernen demokratischen Formen und Arbeitsweisen. Dort, wo sie funktionieren, bieten sie häufig einen hohen Lust- und Motivationsfaktor für die Akteure.

Netzwerkarbeit ist zeitaufwändig. Die Netzwerk-Landschaft wird immer ausdifferenzierter und unübersichtlicher. So treten Navigationsprobleme auf (welche Netzwerke gibt es und welche sind wichtig für mich/uns), wie auch Zeitprobleme. Akteure müssen sich immer wieder fragen, wie wichtig ein Netzwerk ist, wie stark sie sich einbringen wollen, welche Rolle sie im Netzwerk spielen wollen, und ob sie zum gestaltenden Akteurszentrum vordringen wollen. Wenn ja, setzt es Akteurskompetenzen voraus, ebenso Netzwerk-Attraktivität (das Verfügen über Informationen, Know-How, Wissen und Kontakte) und ebenso das Umgehen mit Macht.

Ausgewählte Literatur der Autorin

Miller, Tilly 2005: Die Störanfälligkeit organisierter Netzwerke und die Frage nach Netzwerkmanagement und Netzwerk-Steuerung. In: Otto, U. & Bauer, P. (Hrsg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II: Institutionelle Netzwerke in Steuerungs- und Kooperationsperspektive. Tübingen, S. 105-125.

Miller, Tilly 2002: Systemisch und vernetzt arbeiten. In: PflegeImpuls, Nr. 2/Febr., S. 31-36.

Miller, Tilly 2002: Netzwerkprobleme und ihre Steuerungsmöglichkeiten aus systemtheoretischer Sicht. In: Faulstich, P. / Wilbers, K. (Hrsg.): Wissensnetzwerke. Netzwerke als Impuls der Weiterbildung der Aus- und Weiterbildung in der Region. Bielefeld, S. 103-119.

Miller, Tilly 2001: Netzwerke - ein überstrapaziertes Konzept. In: Grundlagen der Weiterbildung (GdWZ), 12. Jg., 3, Juni, S. 112-115.

Kontakt

Prof. Dr. Tilly Miller
Katholische Stiftunsfachhochschule München
Preysingstr. 83
81667 München
Mail: Diese E-Mail Adresse ist gegen Spam Bots geschützt, Sie müssen Javascript aktivieren, damit Sie es sehen können
Tel.: +49 89 15970354

Fotos:

Markus Püttmann
http://www.impulsraum.eu

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