"NPO" die Abkürzung für Non-Profit-Organisation steht für die Vielzahl an gemeinnützigen Gesellschaften, die auf unterschiedlichen Ebenen vernetzt sind und wertvolle Träger bürgerschaftlichen Engagements sein können. Sie unterliegen anderen Gesetzmäßigkeiten und strukturellen Rahmenbedingungen als kommerzielle Organisationen. Worauf zu achten ist, erläutert dieser Beitrag in aller Kürze.

NPOs sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht primär gewinnorientiert arbeiten. Für sie stehen andere Werte und Ziele als Gewinnmaximierung oder -optimierung im Vordergrund. Dabei kann es sich um soziale, politische, gesellschaftliche, bildungspolitische oder auch sportliche Ziele handeln. Diese typische wertgeladene Kultur fördert auf der einen Seite das Engagement und die Motivation von Mitarbeitern. Auf der anderen Seite kann diese Kultur dem rationalen Nutzen der Organisation entgegen stehen. NPOs und ihre Mitarbeiter bewegen sich - vor dem Hintergrund zunehmender Kürzungen im öffentlichen Bereich - ständig in einem Spannungsfeld zwischen wertorientiertem Handeln und betriebswirtschaftlichen Erfordernissen.

Interne Besonderheiten

Abwehr formaler Strukturen
Formalen Strukturen wie definierten Verantwortungsbereichen, Ablaufmustern und Zuständigkei­ten wird hohe Skepsis entgegen gebracht, oft werden sie informell unterwandert.

Abwehr formaler Autorität und Macht
Die mit Führungspositionen verbundene formale Autorität wird in oft dysfunktionaler Weise abge­lehnt. Bei Entscheidungen besteht ein hohes Maß an Begründungsbedarf und der Notwendigkeit der Einbeziehung vieler Mitarbeiter.

Daraus folgen
Tendenzen der Unklarheit von Ablauf- und Aufbauorganisation sowie eine Neigung zur Ab­schottung bzw. Verselbständigung einzelner Teile der Organisation. Eine weitere Folge kann eine besonders ausgeprägte Resistenz gegenüber Bemühungen zur Veränderung und Organisations­entwicklung sein.

Externe Besonderheiten

NPOs sind „Multiple-Stakeholder¹-Organisationen"
Jede Organisation bewegt sich in einem Umfeld, aus welchem unterschiedlichste Ansprü­che an die Organisation gestellt werden. Auch Wirtschaftsun­ternehmen müssen etwa die Re­lationen zu Kunden, Investo­ren, dem poli­tischen und recht­lichen System ausbalancieren. Im Un­terschied zu vielen NPOs kann hier allerdings letztlich auf eine dominierende Außenrelation Be­zug genom­men werden, d. h. jene zu den Kunden. Zwar können auch hier interne Logi­ken vielfältig und widersprüch­lich ausge­prägt sein, dennoch sind letzt­lich aber finanzi­elle Größen ausschlaggebende Kriterien für Entscheidungen. Diese komplexitätsreduzierende Funktion von Geld ist in NPOs ein­geschränkt; monetäre Größen sind bestenfalls eine unter mehreren Orientierungen.

Spannungsfelder des NPO-Managements

Seid angepasst aber innovativ!
Als multiple-stakeholder Organisationen müssen NPOs häufig auch in Bezug auf ihre gesellschaftli­che Funktion höchst divergierenden Ansprüchen gerecht werden. Häufig werden sie gleichzeitig dafür kritisiert, zu angepasst an herrschende gesellschaftliche Normen und Strukturen zu agieren, wie auch dafür, zu konfrontativ zu sein.

Seid wie Wirtschaftsunternehmen aber anders!
Ein Blick in die Literatur wie auch Erfahrungen von NPO-Managern zeigen, dass gleichzeitig eine Übernahme von Kon­zepten aus der Profit-welt wie auch ein Anders-Sein gefordert werden. NPOs werden sowohl kritisiert, wenn sie zu professionell werden - gemeint ist da­mit in diesem Zu­sammenhang meist eine Angleichung an die Logik von Wirtschaftsuntern­ehmen -, als auch wenn sie dies nicht tun.

Formuliert klare aber uneindeutige Ziele!
NPOs haben häufig Schwierigkeiten, klare, eindeutige operationale Ziele zu formulieren. Solange Ziele latent gehalten oder vage formuliert werden, können sich unterschiedliche Gruppen mit der Organisation identifizieren, die Formulierung klarer Ziele und Erfolgskriterien dagegen könnte maßgebliche Spender, Förderer oder auch Mitglieder vor den Kopf stoßen. Vielfalt und Ambigui­tät von Zielen sind hier typisch und erschweren die Implementierung strategischen Managements.

Messt Eure Erfolge, aber orientiert Euch nicht an messbaren Größen!
Für strategisches NPO-Management geht es immer um die Balance zwischen einer Illusion von Eindeutigkeit der Erfolgsmessung gegenüber einer ebenso dysfunktionalen Akzeptanz des „Durchwurstelns". Die Herausforderung liegt somit darin, weder der Versuchung zu erliegen, sich undifferenziert an messbaren Größen zu orientieren, noch jeglichen Anspruch an Leistungs­messung abzulehnen. Damit wird es notwendig, differenzierte, der Mission der Organisation ent­sprechende Kriterien der Erfolgsmessung proaktiv in der Organisation selbst zu entwickeln. In der Praxis ist das oft ungenügend gelöst, der Mangel an Qualitätskriterien wird oft durch Formalismen oder Scheinevaluationen zu kompensieren versucht.

Organisationale Antworten

Spannungsfelder erhalten...
Sollen sowohl die Identität als auch die Effektivität der Organisation gewahrt bleiben, dann muss dieses Spannungsfeld aufrecht erhalten bleiben und im Gegensatz zum vorherrschenden Konflikt­verständnis sind Widersprüche und Konflikte in diesem Fall nicht Zeichen für Dilettantismus son­dern Zeichen einer funktionierenden, lebendigen Organisation.

Gestaltung des Konfliktmanagements...
Man muss in gewissem Grad also mit den Widersprüchen leben, kann sie nicht endgültig lösen, sondern nur fortlaufend einbalancieren. Damit geht es um die fortlaufende Sicherung von Orten und Zeiten der Austragung von Widersprüchen, um die Entwicklung einer Konfliktkultur, welche Konflikte nicht nur als Zeichen von Störungen interpretiert sondern deren Funktionalität an­erkennt, sowie um die bewusste und sorgfältige Gestaltung von Prozessen der Konfliktbe­arbeitung.

Strategieentwicklung...
Vor dem geschilderten Hintergrund kommt der Strategieentwicklung eine besondere Rolle zu. Im Vordergrund stehen die Fragen nach der Explizierung und der organisationsinternen und -exter­nen Aushandlung organisationaler Ziele und Erfolgskriterien. Was ist das besondere an unserer Organisation, welche gesellschaftlichen Funktionen wollen wir erfüllen und was machen wir nicht? Hier ist insbesondere auch Grenzziehung gefordert, d. h. auch Entscheidungen über Agenden, die nicht in den Aufgabenbereich der Organisation fallen sollen. Da solche wesentlichen Entschei­dungen ohne Verlust von Anschlussfähigkeit und Motivation kaum verordnet werden können, ist in diesem Zusammenhang auch die bewusste Gestaltung von organisationalen Lern- und Ver­änderungsprozessen erforderlich.

Autor

Jörg Latuske ist seit 1999 als Coach und Berater tätig und seit 2004 selbständig. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen bei klein- und mittelständischen Unternehmen und Non-Profit-Organisationen zu Fragen von Führung und Organisation. Mehr zur Person  finden Sie auf seiner Homepage http://www.kommunikationsarchitektur.com/.

Verweise:

1. Stake: Pfosten, Pflock; früher in den USA zum Abstecken von Schürfgebieten genutzt, um die eigenen An­sprüche zu sichern.

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