Kulturell bunt zusammengewürfelte Arbeitsgruppen sehen oft am Beginn ihrer Zusammenarbeit eher die Nachteile als die möglichen Chancen für den gemeinsamen Erfolg. Wie können Mitglieder eines multi-nationalen Teams ihre kulturell geprägten Arbeitsstile schneller zu ihrem Vorteil nutzen? Am 29.11.2006 fand in der Mohrvilla in Freimann zu diesem Thema eine politische Aufstellung statt.

WAS 

Durch die Herausforderungen der Globalisierung und Multikulturalität unserer Bevölkerung setzen sich auch Arbeitsteams aus unterschiedlichen Ursprungsnationalitäten, Sprachkompetenzen und Werthaltungen zusammen. Unsere Alltagserfahrungen mit anderen Nationalitäten (ob als Deutsche oder Migranten) sind positiv wie negativ geprägt. Wie kann bei professioneller Zusammenarbeit die Unterschiedlichkeit zum Mehrwert für alle werden? Wie können die Verschiedenheiten zur Synergie finden?

WER

Teilnehmende:
16 Interessierte aus allen Teilen der Gesellschaft.

Gast:
Thomas Staender, interkultureller Berater und Coach

Moderation: Dr. Ruth Sander

WIE

Zur Methode:

Die Nützlichkeit der Aufstellungsmethode wurde ursprünglich von FamilientherapeutInnen entdeckt. Inzwischen wird sie auch in beruflichen Beratungssituationen erfolgreich eingesetzt.

Dabei wird über das jeweilige Thema nicht primär geredet, sondern dieses wird im Raum abgebildet: Anwesende stellen sich als Rollenträger von System-Aspekten zur Verfügung, die Dynamiken im System werden sicht- und erlebbar.

Zum Vorgehen der "Kultur und Politik im Raum" gibt es bereits zu unterschiedlichen Themen Berichte: "Politik im Raum", "Vision Vollbeschäftigung", "Macht Geiz geil?", "Bedingungsloses Grundeinkommen" und "Ein neuerwachtes Nationalgefühl". Zum Thema "Multikulturelle Teams" hier der zusammenfassende Bericht.

Zusammenfassender Bericht in Gegenwartsform

Im vorbereitenden Gespräch erzählte unser Gast Thomas Staender von Studien, nach denen gerade in multikultureller Zusammenarbeit Unerfahrene viel leichter Nachteile als Vorteile dieser Art von Zusammenarbeit benennen können. Insofern stellt er die Frage: „Wie können Mitglieder eines multinationalen Teams ihre kulturell geprägten Arbeitsstile schneller zu ihrem Vorteil nutzen?

Bei der Aufstellung am 29.11. wählen wir als Elemente:

• - Teammitglied 1
• - Teammitglied 2
• - Teammitglied 3
• - die Aufgabe
• - die Auftraggeberin
• - die kulturelle Differenz
• - das Vertrauen
• - der Berater

Thomas Staender bringt der Reihe nach in den Raum: die Auftraggeberin, die eine Aufgabe zu vergeben hat und dafür 3 Teammitglieder auswählt, zwischen denen kulturelle Unterschiede bestehen, und die ihre Aufgabe nur werden erfüllen können, wenn sie Vertrauen fassen können.

Im 1.Bild stehen Auftraggeberin und Aufgabe auf der einen Seite eines Halbkreises, ihnen gegenüber in lockerer Reihe die drei Teammitglieder. Die kulturelle Differenz steht hinter den Teammitgliedern, das Vertrauen in der Mitte des Kreises. Den Berater haben wir zwar gewählt, aber noch nicht aufgestellt, um zu sehen, welche Dynamik sich ohne externen Berater zeigt:

Sobald das Vertrauen den Platz in der Mitte angewiesen erhält, entwickelt sich eine unerklärliche Heiterkeit im System. Vertrauen, Teammitglieder und Auftraggeberin können sich z. T. vor Lachen gar nicht halten. Dabei handelt es sich nicht um ein heiteres, verbindendes Lachen, sondern um ein eher krampfhaftes, das ständig in Gefahr ist, in Hysterie umzukippen.

Teammitglied 1 fühlt sich fremd, verloren, entwurzelt und meint, die Aufgabe wird wohl ganz an ihm allein hängen bleiben.

Teammitglied 2 fühlt die kulturelle Differenz angenehm im Rücken und ist neugierig auf die anderen zwei Teammitglieder, möchte gerne Kontakt anknüpfen.

Teammitglied 3 ist als einzige auf die Aufgabe fokussiert und möchte sie erledigen. Nach ihrer Meinung bräuchte sie die anderen zwei Teammitglieder dafür überhaupt nicht.

Die Auftraggeberin möchte einfach, dass ihre Aufgabe zügig angegangen und erledigt wird. Sie ist irritiert von der Vereinzeltheit der Teammitglieder.

Die kulturelle Differenz spürt, dass etwas im eigenen Rücken fehlt. Als wir dort eine weitere Person platzieren, geht es der kulturellen Differenz viel besser.

Das Vertrauen leidet unter dem Platz in der Mitte. Als es sich bewegen darf, sucht es Abstand vom Rest des Systems. Es klagt über große Kälte und ist erleichtert, „klein" sein zu dürfen und keine Anforderungen erfüllen zu müssen.

In diesem Stadium nehmen wir den Berater dazu und bitten ihn, sich selbst einen Platz zu suchen. Er stellt sich hinter die Teammitglieder, in die Nähe der kulturellen Differenz und mit gutem Blickkontakt zur Auftraggeberin.

Gefragt, welchen Handlungsbedarf er denn hier sähe, ist seine Antwort: Keinen. Er sieht seine Funktion im Halten des Raumes, in der Geduld und Zuversicht, dass mit genügend Zeit sich die Dinge zwischen den Teammitgliedern schon zum Besseren wenden würden.

In lähmender Langsamkeit kommt es zu Veränderungen: Die Teammitglieder 1 und 2 setzen sich nebeneinander auf den Boden und kommen einander näher. Teammitglied 3 stellt sich zur Aufgabe und stellt fest, sie doch nicht allein lösen zu können. Sie bräuchte dazu die Kompetenzen von Teammitglied 1, ist sich aber unsicher, wie bzw. ob sie Teammitglied 1 ansprechen sollte. Der Berater wählt diesen Augenblick, um eine Pause zu empfehlen. Das nehmen wir zum Anlass, die Aufstellung zu beenden, fragen davor allerdings nochmals alle RepräsentantInnen ab: Welche Antwort würdet ihr auf die heutige Leitfrage geben, bzw. war eine andere Frage für Euch relevanter?

Die Auftraggeberin: Ich frage mich, warum nicht mehr Orientiertheit auf die Aufgabe bei den Teammitgliedern vorhanden ist. Wie kann man die schneller hinkriegen?

Die Aufgabe: Ich vergesse die Frage immer wieder. Ich habe vermisst, dass die Auftraggeberin ein deutliches Signal zum Aufbruch setzt. Sie ist durch das ganze Trara rundherum immer unsicherer geworden. Wir wären schneller weitergekommen, wenn ich mehr in den Vordergrund gerückt und klar benannt worden wäre.

Teammitglied 1: Schnell, schnell geht's gar nicht. - Ich denke, ich bin zu früh hergeholt worden und dadurch total abgesoffen. Ich hätte es gebraucht, aufgefangen, eingewiesen zu werden, um mich rein entwickeln zu können, menschlich und fachlich.

Ich habe am Anfang nach dem Sinn des Projekts gesucht, vergeblich. Der kam erst, als ich gebraucht wurde. Und der hat was mit dem zusätzlichen Element hinter der kulturellen Differenz zu tun.

Teammitglied 2: Mein Anliegen war von Anfang an, die Anderen kennen zu lernen, mit ihnen gemeinsam zu einer Heimat, zu einer Familie zu werden. Dafür brauche ich die Nähe zur kulturellen Differenz. Ohne diese Phase des Beschnupperns kann ich mit der Aufgabe nichts anfangen.

Teammitglied 3: Ich brauche von Anfang an eine kompetenzgerechte Aufgabenverteilung, die die Entwicklungsstufen des Projekts und die Charakteristika der Teammitglieder berücksichtigt - immer mit Fokus auf die Aufgabe und mit stärkerer Führung.

Die kulturelle Differenz: Ich brauche Pausen, Pausen. Bevor sich der Fokus auf die Aufgabe richtet, sollte sich meine Schwere lösen. Ich habe die Ruhe und Zuversicht des Beraters als sehr wohltuend erlebt. Das war gelebtes Vertrauen in den Prozess.

Das, was die kulturelle Differenz hinter sich braucht: Alles, was sich hier abgespielt hat, ist für mich völlig in Ordnung. Das Vertrauen habe ich als Mimosenpflänzchen erlebt. Wenn es nicht gut behandelt wird, ist es gleich beleidigt, geht weg und kommt nicht wieder. Da hätten wir alle mehr drauf achten müssen. - Wenn du mich fragst, wie ich mich selbst benennen würde: als Gemeinsamkeit hinter den Unterschieden...

Das Vertrauen: Die Frage ist viel zu kompliziert, die kann ich mir nicht merken. Was ich weiß: Das Wort „schnell" ist ganz falsch. Hier geht überhaupt nichts schnell. Auch die vielen anderen Fremdwörter: Stringenz, Effizienz, Struktur - das ist alles viel zu viel. Wenn es um Vertrauen geht, kann man sich nicht beeilen. Es wächst nur, wenn es unterstützt wird.

Berater: Gerade weil so wenig Informationen da waren, war dieser Auftrag höchst komplex. Da ist die Herausforderung: mit wenig Informationen sinnvoll handeln. Also das Team lernen lassen: Wie werdet ihr mit passiven Situationen fertig? Wie könnt ihr lernen, dass es nicht auf die Geschwindigkeit ankommt? Am Anfang geht es nicht um Effektivität, sondern um weiche Faktoren, um Kaffeepausen, Kontakte. Da geht es nicht um Steuerung durch die Beratung, sondern um Zeit geben, zulassen, die Ungeduld Einzelner aushalten.

In der anschließenden Reflexionsrunde hatten wir eine Meinungsvielfalt wie selten zuvor:

„Am Anfang dachte ich: Was soll dieser Quatsch? Dann aber war ich gespannt, was sich entwickeln würde. Und jetzt denke ich: Unterschiede gibt es in jedem Team, auch in einheimischen. Und je mehr Verschiedenheit da ist, desto mehr Zeit braucht es bis zum Performen. Alle brauchen Zeit zum Zusammenfinden, die multikulturellen eben noch wesentlich mehr als andere."

„Ich habe sehen können, dass durch diese vielen verschiedenen Perspektiven, verkörpert durch das Team, aber auch durch die kulturelle Differenz, eine vernunftorientierte Gewichtung und Herangehensweise nicht die Lösung des Problems darstellt. Um wirkungsvoll zu sein, bedarf es hier viel Toleranz- und Verständigungsarbeit. Informationsfluss in alle Richtungen plus den Faktor Zeit, um Annäherung möglich zu machen.

Es haben sich im Grunde so verschiedene Ebenen von Konflikten ergeben, die sich allerdings vorerst noch nicht einmal über Kommunikation lösen lassen. Viel eher über Kommunion (gemeinsame Zeit miteinander verbringen)."

„Mir ist klar geworden, wie wichtig eine starke Führung ist. Und zugleich muss Asynchrones zugelassen werden; die Sachbezogenen wollen sich gleich auf die Aufgabe stürzen, während andere zuerst Beziehungsaufbau brauchen."

„Ich habe hier eine Gewaltlösung gesehen: Die Leute werden sich selbst überlassen, einer gewinnt, die anderen gehen zu Boden und werden vermutlich gekündigt. Der Berater kann da nur die Gewalt abmildern.

Oder er könnte Interventionen setzen, um den Prozess so zu gestalten, dass niemand zu Boden gehen muss. Das hat er hier leider nicht getan."

„Mich hat das an eigene Projektleitungen erinnert. Ich bin immer hin- und hergelaufen zwischen Sach- und Beziehungsorientierung. Inzwischen weiß ich, dass die Beziehungsorientierung die Basis ist, damit die Sache dann gut laufen kann."

„Als Teammitglied hat das Ganze wie ein Affentheater auf mich gewirkt. Dieses Getue, wie wichtig das alles ist. Das Lachen war ein hilfloses Lachen über die Absurdität des Ganzen. Ein schwieriges Thema..."

„Ich habe Heiterkeit empfunden über diesen absurden Zirkus. Mir ist die Wichtigkeit kreativer Pausen klar geworden."

„Interessenskonflikte sind lähmende Elemente. Da bräuchte es viel mehr Kommunikation. Es sollten nicht einfach Workshops für die Mitarbeiter abgehalten werden, sondern bereits die Auftraggeber beraten werden, wie sie adäquat mit den Mitarbeitern kommunizieren können."

„Das war eine Situation von unglaublicher Komplexität, wo niemand den Durchblick hatte. Und wenn die Komplexität zu hoch ist, geht automatisch die Stimmung runter. Da ist die Hauptaufgabe des Beraters, den Prozess zu halten und Zuversicht zu bewahren."

„Ich frage mich, was passiert wäre, wenn der Berater sich dort hingestellt hätte, wo der größte Stress im System ist, nämlich zum Auftraggeber. Das hätte eventuell mehr Ruhe und Fokussierung reinbringen können..."

„Ich bin konsterniert über das Vertrauen, wie schwach und fluchtbereit es war. Und ich nehme mit, wie wichtig der Faktor Zeit ist, dass Beschleunigung hier nicht das Mittel der Wahl ist. Und dass ich als Berater nicht immer alles rund kriegen muss, sondern auch in undefinierten Situationen Pausen machen kann - mit der inneren Zuversicht, dass alles seine Zeit braucht..."

„Ich frage mich, was wir aus diesem Abend für multinationale politische Verhandlungen lernen könnten. Die haben zwar viele Berater dabei, aber immer nur für Partikularinteressen, keine Leute, die auf den gesamten Prozess schauen und dafür den Rahmen halten. Und ellenlange Tagesordnungen mit ganz viel Sacharbeit... Wo bleibt da der Beziehungsaufbau, und wie könnte der gefördert werden?"

Ansprechpartnerin

Dr. Ruth Sander
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