Ziel eines Generationendialogs ist es, Lebensqualität durch neue Formen zwischenmenschlichen Umgangs nachhaltig zu fördern. Der Artikel von Dr. Schmid in Wiesloch enthält 10 Thesen die Generationendialog-Projekte begründen, 10 Umsetzungsschritte die einen praktischen Weg aufzeigen und 10 Anwendungsfelder die einen Mentoringansatz sinnvoll nutzen könnten.

„Qualify your life!"  - 10 Thesen zur Begründung

1. Die Diskussion um wechselseitige Fürsorge, um Geben und Nehmen zwischen den Generationen und gesellschaftlichen Gruppen wird auf materielle Betrachtungen verkürzt geführt. Es geht auch einen immateriellen Austausch, um einen ideellen Austausch, um alltagskulturellen Dialog. Dialog kann dabei einerseits als „Zwiesprache", andererseits als „Vermittlung durch das Wort" verstanden werden.

2. Geldwerte oder an Institutionen gebundene Dienstleistungen wie Coaching, Psychotherapie oder Fürsorgeleistungen in pädagogischen bzw. sozialen Einrichtungen, können allein den bestehenden gesellschaftlichen Mangel nicht ausgleichen. Nicht finanzierbar und zu schwerfällig.

3. Bemühungen, familiäre Verantwortungen und Kompetenzen zu stärken finden Anklang ( Kongress 2005 Eltern als Coaches bei 800 Teilnehmern geschlossen), greifen aber zu kurz, weil viele Familien aus den Fugen sind, in zu nahen Verhältnissen respektvoller Austausch oft schwierig ist und oft auch nicht die notwendige Vielfalt an gesellschaftlicher Erfahrung zur Verfügung steht.

4. Um wechselseitige Fürsorge und Austausch in einem gesellschaftlichen Zwischenbereich zu stärken, könnte der Generationendialog als eine gesellschafts-politische Initiative zwischen Institutioneller Fürsorge und Kommerz angesiedelt werden.

5. Das Interesse an Lebenserfahrung anderer ist bei solchen Menschen hoch, denen es an Orientierung und Urteilsvermögen fehlt. Viele Menschen fühlen sich etwas alleingelassen und verloren, weshalb sie sich auch zu unkritischen Orientierungen neigen (Sekten, politische Strömungen, übermäßiger Kommerz oder Konsum). Nicht zufällig wird an falschen oder unerreichbaren Vorbildern Maß genommen. Menschen brauchen aber „Beispiele zum Anfassen", wenn daraus für das eigene Leben gelernt werden soll. Sie brauchen das aufrichtige Gespräch mit anderen.

6. Die Bereitschaft voneinander zu lernen ist aber unbedingt mit persönlichem Engagement und mit dadurch entstehenden Bindungen verknüpft. Jeder kann dies leicht daran überprüfen, dass er sich fragt, welche Menschen in seinem Leben auf ihn wirklich hilfreichen Einfluss hatten.

7. Die Fähigkeit zu lernen ist bei günstigen Bedingungen bei fast allen Menschen auch bis ins hohe Alter vorhanden. Im Dialog mit Jüngeren hilfreich zu sein, Lebenserfahrung und Augenmaß zur Verfügung stellen zu können, gibt den Älteren Befriedigung und Lebendigkeit.

8. Damit ein Austausch gelingen kann, müssen zur vorhandenen Erfahrung verstärkt kommunikative, intuitive und emotionale Kompetenzen erworben werden. Ratschläge und Beurteilungen sollten hinter Zuhören können und Verstehen der Wirklichkeit des anderen zurückstehen können. Es geht eher darum, am Beispiel der eigenen Lebenswirklichkeit, am Versuch das eigene Leben zu verstehen und zu verantworten miteinander und voneinander zu lernen.

9. Ohne eine gewisse Schulung und nachhaltige Pflege einer förderlichen Gesprächskultur scheitern viele gut gemeinte Versuche des Generationenaustausches, mit wechselseitiger Enttäuschung. Hier könnten vorhandene gesellschaftliche Einrichtungen als Kristallisationspunkte für Generationenübergreifende Gesprächskultur hilfreich sein. (Vereine, Volkshochschulen, etc.) Es könnten auch neue Vernetzungen entstehen, die nicht an bestimmte Sportarten, weltanschauliche  oder politische Orientierungen, soziale Schichten, Lifestyle-Gewohnheiten oder o. ä. gebunden sind.

10. Viele Menschen würden sich durch Initiativen einladen lassen und angebotene Formen nutzen. Es wird ein gesellschaftliche Nutzen für andere und einen selbst gestiftet und ein Gefühl von Generationenübergreifender Solidarität bei allen Unterschiedlichkeiten der jeweiligen Lebensbedingungen gestärkt. Im Austausch mit Gleichgesinnten würden neue Wertorientierte Vernetzungen und Gemeinschaften entstehen, die alltägliche und praktische Formen für  wechselseitiges Unterstützen und Würdigen pflegen. Die erworbenen Kompetenzen könnten in andere gesellschaftliche Bereiche hinein „ausstrahlen".

Beispiel allgemeiner Gesellschaftsbereich

Es wäre vorstellbar, dass z.B. Volkshochschulen Generationendialog-Projekte einrichten und Schulen Akademien für Ältere, Jugendzentren, Vereine, Private Gruppierungen zur Mitwirkung einladen:

1. Zunächst würde für die Idee geworben und Menschen zum Mitmachen eingeladen werden. Mitmachen bedeutet gemeinsam Lernen, sich einer gewissen Schulung und Supervision zu stellen und in Projekten unentgeltlich zur Verfügung zu stehen. Im wesentlichen sollte ein solches System längerfristig auf Realtauschbasis funktionieren, bei eventueller Finanzierung einer schlanken Administration.

2. Dann würde (öffentlich gefördert) eine Basis-Schulung in Mentoring und Projektbetreuung absolviert ( 3 mal 2 Tage ), um zu verstehen, welche Erfahrungen, Anforderungen und Bereicherungen ein weiteres Engagement mit sich bringen würde.

3. Zumindest anfänglich müssten im Mentoring erfahrene Professionelle eingesetzt werden. Sie würden auch moderne professionelle und wissenschaftliche Gesichtspunkte einbringen können, damit das Ganze nicht in gewohnten Reflexen versandet. Ihnen käme in der Schulung, Supervision und beim Aufbau einer Generationenübergreifenden Dialogkultur eine Kulturaufbauende Funktion zu.

4. Erfahrungsgemäß sind mehr nachhaltige und in vielfältiger Weise komplementäre Hilfestellungen notwendig als gemeinhin angenommen wird, bis eine sich selbst tragende Kultur entsteht. Es geht also nicht nur um Ideen und Methoden, sondern um nachhaltige konkrete Verwirklichung.

5. Wechselseitige Horizonterweiterung: Hier könnten Professionelle aus verschiedenen Gesellschaftsbereichen z.B. aus der Wirtschaft gewonnen werden, die neben ihrer Tätigkeit in der Wirtschaft auf diese Weise einen gesellschaftlichen Beitrag in Form von Know how leisten wollen und können. Dies wäre auch ein Beitrag um in Unternehmen gesellschaftliche Zusammenhänge und eine gesamtgesellschaftliche Verantwortung im Bewusstsein zu halten. Es gibt schon Initiativen, bei denen Manager für eine Zeit in Sozialeinrichtungen tätig sind, um einer Einseitigkeit ihrer Lebensperspektiven, die auch für Unternehmen nachhaltig schädlich sind entgegenzuwirken. (Im Netzwerk des ISB-Wiesloch ständen allein über 1500 ausgebildete Professionelle zur Verfügung, die sich mit ihrer Kompetenz sozial engagieren, wenn das Projekt überzeugt.)

6. Länger Mitwirkende könnten zu Mentoren und/oder Projektbetreuern weitergebildet werden. Organisatorische Kompetenzen und besondere Befähigung zum Dialog fallen nicht immer zusammen, müssen aber beieinander bleiben, damit beide vom gleichen Geist getragen werden und nicht in Dialogarbeit und Administration zerfällt. Harte und weiche Faktoren müssen dieselbe Kultur transportieren.

7. Schon früh in der Initialphase sollten Gesprächspartner einbezogen werden, also die späteren „Kunden", mit denen gemeinsam tragfähige Beziehungs- und Arbeitsformen entwickelt werden. Weitere Kompetenzen werden gemeinsam am Beispiel von Dialogen und Projektgestaltungsmaßnahmen erworben, damit sich Schulung gar nicht erst verselbständigt und nachher so genannte „Transferprobleme" entstehen. (Negativbeispiel: Schülermentorenschulung durch Psychologen ohne praktische und organisatorische Einbindung in den Schulalltag)

8. Kaskadenprinzip: Denkbar wäre z.B., dass folgende Gruppen gemeinsam eine Mentoring-Schulung machen und Projekte aufsetzen. Wahrscheinlich sind regionale und nur bei besonderem Knowhow überregionale Projekt am sinnvollsten. 1. Menschen, die viel Lebens- und Berufserfahrung haben und sich noch neue Wissensgebiete, aber auch gesellschaftliche Mitwirkung und Beziehungen erschließen wollen. Dies können aber Menschen sein, die nicht zu sehr im Dauerbetrieb eines Projektes eingespannt sein wollen, also die 2. Gruppe unterstützen, aber nicht kontinuierlich in der Pflicht sein wollen. 2. Menschen, die mitten im Leben stehen, die aber zur Horizonterweiterung ( z.B. im Management, in der Technik oder im Finanzsektor Tätige) oder um neben der Familie im gesellschaftlichen Leben aktiv sein und weitere Kompetenzen erwerben wollen. ( z.B. Mütter in oder nach der Kinderphase). Sie bekämen Qualifikation, eine gesellschaftlich anerkannte Rolle und eine Zugehörigkeit und wären verantwortliche Projektträger im Umgang mit der 3. Gruppe. 3. Junge Menschen, die neben der Schule, in der Übergangszeit in die Arbeitswelt, neben der Arbeit, neben der Familie, im Umgang mit beruflichen, und privaten Lebensfragen Dialogpartner brauchen können, die ohne eigene Interessen zur Verfügung stehen. Sie sollten aber nicht nur „betreut" werden, sondern auch etwas zurückgeben, von Interesse an gesellschaftlicher Erfahrung, Lebensgeschichte und -einstellungen der Dialogpartner bis hin zu Mitwirkung, sei es durch Weitergabe von Erhaltenem oder praktischer Mitwirkung oder persönlicher Gegenleistung ( z.B. Computerunterricht und Hilfestellung mit Technik)

9. Solche Projekte sollten sich zu Selbstläufern entwickeln, wobei das Kunststück der dezentralen Eigensteuerung bei gleichzeitige zentraler Pflege der Grundidee und der Kulturprinzipien gelingen muss. Ein Problem, für das es auch in anderen gesellschaftlichen Organisationen noch wenig überzeugende Modelle gibt.

10. Im Falle des Gelingens würden dieses Kulturprojekt viele Menschen so sozialisieren, dass dies Spuren in unserer Gesellschaft hinterlässt und die so geprägten jüngeren Menschen später in den anderen Rollen dabei bleiben bzw. als Promotoren dieser Kultur in ihrem Umfeld wirken. Auch könnten sich Partnerschaftstraditionen entwickeln z.B. zwischen bestimmten Unternehmen und bestimmten sonstigen gesellschaftlichen Gruppen und so der Abkapselung der gesellschaftlichen Verantwortung entgegengewirkt werden ohne dass die jeweiligen Eigengesetzlichkeiten vermischt werden.

Beispiel Organisationen

Mentoring innerhalb der Organisationen gibt es zunehmend zwischen  erfahrenen Stelleninhabern und eher neuen Stelleninhabern (ohne direkte Führungsbeziehung) . Nach Ausscheiden von erfahrenen Mitarbeitern gibt es gelegentlich Beraterverhältnisse, um das know how in der Organisation zu halten. Bezüglich Generationendialog könnte ein viel breiterer Ansatz verfolgt werden:

1. Viele Menschen, die bestimmten Berufsrollen oder Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisation beenden, fühlen sich zu jung, um aus der Berufswelt auszusteigen. Sie würden gerne engagiert bleiben, ohne im Geschirr bestimmter Organisationszwänge bleiben zu müssen.

2. In vielen Organisationen kommt eine Betreuung der Mitarbeiter innerhalb der Führungsbeziehungen oder der offiziellen Personalbetreuung zu kurz. Nur für einen kleinen Teil der Betroffenen kann hier durch bezahlte Coachings Abhilfe geschaffen werden. Kollegiale Beratungen sind oft nicht üblich oder innerhalb des Interessengeflechtes der Organisation schlecht möglich.

3. Viele ausscheidende Mitarbeiter haben Interesse an einem neuen Themenkreis oder an einem inspirierenden neuen Sozialleben, aber nur wenige finden zu einem Neuanfang ( wie Ministerpräsident Teufel), zumal dies schwierig ist, wenn dies völlig losgelöst von bisherigen Erfahrungen und Kompetenzen bzw. von praktischen Umsetzungsmöglichkeiten ist.

4. Viele Unternehmen würden gerne ausscheidenden Mitarbeitern eine Perspektive des Gebrauchtwerdens, des Neubeginns und der Zugehörigkeit mit auf den Weg geben, doch gibt es kaum geeignete Formen dafür.

5. Eine Mentoring-Weiterbildung als Übergangsqualifikation in eine neue Rolle in Bezug auf das Unternehmen oder als Abschiedsgeschenk für eine neue gesellschaftliche Rolle könnte also in mehrfacher Hinsicht nützlich sein. Es könnten sich dadurch ein neues Zusammenspiel mit wechselseitigem Nutzen ergeben, weshalb sich auch von beiden Seiten lohnt Zeit und Ressourcen zu investieren. Vermutlich wäre dies auch für beide Partner die bessere Alternative zu manchen Versuch, den erlittenen Verlust durch hohe Abfindungen zu kompensieren.

6. Für den Aufbruch in eine neue Lebensphase wären Rück- und Neubesinnungen bezüglich des Berufslebens im Rahmen von Mentoring-Weiterbildungen eine Chance, mit Zufriedenheiten und Enttäuschungen umzugehen und aus einer versöhnten Haltung jüngere daran konstruktiv Anteil nehmen zu lassen.

7. Manchen Beteiligten könnte dies als „Ausklang" der Berufsphase genug sein, andere könnten damit in ihrer Organisation, in ihrer Branche, in ihrem Gesellschaftssegment zu neuen Rollen und Engagement finden, manche könnte anderen Gesellschaftsbereichen oder auch in Drittweltländern begrenzt engagieren oder als Berater freiberuflich tätig werden.

8. Auch für Studierende und Weiterbildungsteilnehmer verschiedener Fachrichtungen könnten solche Mentoringsverhältnisse die überall unterversorgte persönliche Betreuung und Ankoppelung an gesellschaftliche Erfahrungen ohne direkte Verwertungsabsicht seitens der Betreuer versorgen und Erfahrene im Kontakt mit den Lebensfragen der nächsten Generationen halten. In dualen Bildungsgängen ist dieser Zusammenhang zwar vorgesehen, doch haben die Unternehmen zwar sinnvolle Arbeitsmöglichkeiten, selten jedoch Zeit und Interesse für persönliche Betreuung der jungen Menschen zu bieten.

9. In Zeiten, in denen 50% der Akademiker keine eigenen Kinder haben, sind solche organisierten Begegnungen zwischen den Generationen auch eine Maßnahme der Persönlichkeitsbildung. Sonst vertrocknen Ältere in ihrem Weltbild und in ihren Selbstbezüglichkeiten und jüngere machen nicht die Erfahrung, dass sich wirklich jemand für ihren Werdegang interessiert und uneigennützig seine Lebenserfahrung teilt. Da wegen der demographischen Entwicklung Nachwuchs zunehmend aus anderen Gesellschafts- oder Kulturbereichen integriert werden muss, kann Mentoring auch ein Beitrag zur kulturellen Integration der Gesellschaft zu sein.

10. In jedem Falle handelt es sich um eine finanziell wie kulturell lohnende Investition, auch wenn hier die im Bildungsbereich der Organisationen üblichen Weiterbildungskosten anfallen. Vermutlich wird ein Mehrfaches davon auf den verschienen Wirkungsebenen eingespart und materieller wie immaterieller Mehrwert geschaffen. Da öffentliche Einrichtungen rein quantitativ diese Funktionen in der Gesellschaft nicht direkt erfüllen können, täten sie gut daran sich zu Initiatoren und Pflegern einer Gesellschaft, die sich selbst hilft, zu wandeln. Dies erfordert neue Identitäten, Kompetenzen und Investitionsvorstellung.

Weitere Informationen:

Rebecca Wingels, Dipl.-Päd.
Institut für systemische Beratung
Schlosshof 3
D-69168 Wiesloch
fon: 06222/81804
fax: 06222/51452
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web: www.systemische-professionalitaet.de

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